Делегируйте! Как Я Перешёл от 18-Часовых Рабочих Дней, 6 Дней в Неделю, к Жизни Мечты!

Алишер Валиев, GrossBook

Наша компания оказывает бухгалтерские услуги более четырёхста фирмам и один из самых частых проблем, которые я вижу у руководителей и предпринимателей — перегруз и сложности с передачей задач в команде.

В процессе моей работы я выявил около 20 проблем, ведущих к проблемам в делегировании задач. Но две из них — самые распространенные и влияют на способность назначать задания команде.

Причина первая: считать любую постановку задач делегированием. Важно, кому вы даете задание для успешного его выполнения. Важны ли у сотрудника соответствующие навыки и опыт работы с похожими задачами, желает ли он их выполнять, видит ли в этом пользу для себя и бизнеса.

Невозможно по единому принципу давать задания разным сотрудникам. Это риск: кто-то легко справится и достигнет нужного результата, другой не сможет справиться или выполнит плохо.

Можно использовать модель ситуационного лидерства для эффективной постановки задач, которая предлагает разные инструменты взаимодействия с командой в зависимости от уровня компетенции и мотивации конкретного сотрудника.

Новичок

Сотрудник без опыта и знаний, ему подойдет директивный стиль лидерства с четкими инструкциями, частыми проверками, прямыми указаниями на коррекции.

Разочаровавшийся

Способный. С таким сотрудником руководитель меньше занимается деталями задач, позволяя ему предлагать конкретные инструменты и направления работы для достижения целей. Он нуждается в свободе действий, но и внимании и обратной связи от руководителя.

Самостоятельный

Этот сотрудник может ставить задачи самостоятельно и принимать необходимые решения.

По моему опыту, проблема часто в том, что управленцы делят задания между новичками и разочарованными — сотрудниками с низкой компетенцией.

Когнитивные искажения «все думают как я» и «это очевидно» усугубляют ситуацию. Руководитель пропускает детали, думая, что «банальные» вещи объяснять не надо. Но «очевидное» может быть только для него, сотрудник без деталей не поймет ожидаемый результат.

Если при постановке задачи видно, что сотрудник мало работал в данном контексте, ему нужно не делегировать, а обучать: давать подробные инструкции, обратную связь, анализ.