Директор справился со страхом масштабирования и увеличил оборот в 11 раз за два года

Вы узнаете: что сделал ваш коллега, чтобы преодолеть четыре страха, которые тормозили развитие компании.

Cооснователь и директор компании Абдушукур Эргашев.

В конце 2020-го — начале 2021-го задумался о расширении бизнеса. Толчком к масштабированию стало получение стабильной прибыли в течение полугода. В то время в фирме было 11 единиц техники.

Хотелось увеличить количество машин и число работ, что привело бы к росту прибыли. Но меня, руководителя и ответственного за принятие стратегических решений, съедали страхи. Главный — что ничего не получится: не потянем расходы, не найдем заказчиков, возникнут проблемы с кадрами. Но даже если этого не случится, пострадаем от экономической нестабильности и прочих внешних обстоятельств. Было сложно справиться с эмоциями. Однако в итоге смог перебороть себя, решил, что нужно действовать, смирился с возможными последствиями. В статье расскажу, как преодолел страхи и не стал руководителем, который тормозит развитие компании. А также какие шаги привели к росту оборота в 11 раз за два года.

Не смогу покрыть расходы, которые резко вырастут

Поначалу останавливало увеличение объема техники: боялся зря потратить деньги. Когда считал в абсолютных величинах, то выходило: двукратная выручка требовала роста расходов в два-три раза. Средняя выработка на одну единицу техники в компании составляла 252 млн сум. в месяц, а расходы — порядка 224 млн сум. То есть если вводить десять новых машин, с них можно получить 2520 млн сум. прибыли при условии полной занятости техники. Но сложность в том, что придется потратить 2240 млн сум., а 100-процентного прихода может и не быть. Доходы — в теории, а расходы — на практике, и их надо чем-то обеспечить.

Как преодолел и что сделал. Справиться со страхом помог расчет в относительных величинах с учетом предполагаемых заказов. Прием помогает взглянуть на проблему со стороны и на себя в отрасли. Когда понимаешь, что это маленькие цифры, справляться со страхами легче. Проанализировав рынок логистики, понял, что он составляет несколько триллионов сум. А значит, при имеющемся автопарке вполне реально получать 2800 млн сум. в месяц. Если удвоим количество техники, то сможем зарабатывать в два раза больше. Исходя из средней выработки на одну единицу техники по отрасли в 182–238 млн сум. в месяц с 20–24 машинами компания могла бы получать 4200–5320 млн сум. Фактически двукратный рост техники привел бы к такому же увеличению выработки. Спрос был. Решили, что при активной работе и боевом настрое сможем подстроиться под необходимую емкость заказов. Появилась уверенность, что получится обеспечить входящий поток денег.

Лучше меня с задачами не правится никто, сотрудники завалят работу

С момента открытия компании с партнером многое делали сами. Считали, что лучше нас работу никто не выполнит. Когда задумали масштабироваться, страх усилился, так как делегировать нужно было еще больше полномочий. Как преодолел и что сделал. При масштабировании с партнером физически бы не справились с новыми объемами. Выхода не было. Приняли решение создать подразделения, нанять руководителей, администраторов. Решил, что на первом этапе не пожалею личного времени, буду вести каждого новичка за руку, показывать, что и как делал сам, где ошибался. В течение двух-трех недель человек осваивался, начинал самостоятельно выполнять обязанности. При этом я сразу обозначил правило: в работу линейных руководителей не вмешиваюсь, не контролирую каждый их шаг, обсуждаем результаты только на регулярных совещаниях.

Понял, что многие задачи дисциплинированный человек может решать не хуже меня. В итоге избавился от рутины. Сейчас занимаюсь стратегическими делами. Например, однажды бюджет на запчасти снизился с 196 млн до 140 млн сум. Все обрадовались, что начали экономить. Проанализировал цифры и понял: некоторых товаров хватает на меньшее время, их приходится чаще менять, а значит, на закупку уйдет уже не 140 млн, а 224–252 млн сум. Перешли на более дорогие элементы, которые в перспективе помогут сэкономить.

Не найду персонал, не смогу перестроить процессы в компании

Поначалу компания работала в Ташкенте. Когда поняли, что можем расшириться в регионы, начали искать крупные заказы в других городах. Опасались, что возникнут проблемы с доставкой техники на объекты и с персоналом, потому что многие хотят работать в столице. Как преодолел и что сделал. Решил сразу найти крупный заказ и под него перестраивать процессы в компании. Когда принимаешь на себя обязательства, отступать нельзя, ты должен действовать, даже если страшно.

В 2021–2022 годах строилась трасса. Нашли подрядчика и заключили договор.

Стали закупать дополнительную технику, создавать подразделения, нанимать сотрудников, которые работали вахтами. Часть работ, например бухгалтерию отдали на аутсорсинг.

Также перестроили работу отдела продаж. Раньше сотрудники просто обрабатывали входящие звонки и предоставляли по запросу 3–5 машин. Теперь сами ищут клиентов. Если с помощью десяти единиц техники могли перевозить до 60 тыс. кубов в месяц, искали заказчика с такими объемами или больше, чтобы тот был в состоянии обеспечить работой на два-три месяца. Увеличили техническую службу. В период масштабирования нанимали сотрудников наперед, то есть на те должности, которые в тот момент были не нужны, но через полгода без них было не обойтись.

Внутри компании разработали алгоритм: кто кому подчиняется, сколько единиц техники слесари могут обслуживать, сколько нужно персонала и вспомогательного транспорта: мелких разъездных машин, вездеходов, бензовозов. Составили штатное расписание. Поняли, что, например, на одного слесаря нужно 10 машин, на механика подразделения — 40. И уже в соответствии с этой схемой укомплектовывали штат. Так, заранее приняли на работу главного механика, слесаря. Сначала новые люди занимались прямыми обязанностями с небольшой загрузкой. В течение полугода закупали технику и в итоге вывели сотрудников на нужный объем работ.

Скачки курса доллара погубят бизнес

Проводили масштабирование в жестких условиях. Сначала началась пандемия, объемы заказов на время локдауна снизились. Доллар постоянно рос, на котором завязана стоимость техники. Сильно подорожали и машины, и запчасти с расходниками. Из-за этого в 2022-м полгода вообще не закупали технику, масштабирование встало на паузу. Страх, что кризис погубит бизнес, усиливался.

Как преодолел и что сделал. Когда стало понятно, что в зону турбулентности попали надолго, стал с холодной головой оценивать риски и возможности. Решил с учетом новых реалий составить стратегию развития компании, буду стремиться сохранять результаты. Начали закупать китайскую технику. Соглашались на условия поставщиков и закупали технику большими партиями, так как это дешевле. Чтобы минимизировать потери от простоя, поставили задачу перед отделом продаж активнее искать заказы.

Результат

Благодаря масштабированию за 3,5 года приобрели порядка 200 машин. Оборот вырос со 22 400 млн сум. В 2020-м до 263 200 млн сум. в 2022-м. Главная задача сейчас — сохранить объемы, максимально выкупить технику из лизинга, оставить ликвидную. Через 1,5–2 года начнутся поломки, будет ясно, какие машины выносливее. Тогда будем закупать варианты, которые покажут лучшие результаты и будут иметь надежность, близкую к европейским и американским аналогам.

Лица, представленные в данной статье, являются продуктом творчества автора и не имеют прямых аналогов среди реальных людей, а любое совпадение является случайным.